激發你(nǐ)我他(tā) - 企業可持續發展之路

“人是我們最重要的資産”，管理(lǐ)者需要有激活組織和(hé)激活成員的能(néng)力，一個成功的管理(lǐ)者應該是一個善于培養人的人，是一個能(néng)夠讓人相信自(zì)我并熱愛工(gōng)作(zuò)的人。 一家成功企業的實踐再一次證明(míng)企業可持續發展的核心是激發人：激發人的主人翁感，激發人内在成長的驅動力，激發人擔當責任從(cóng)而獲得成就。激發人是企業可持續發展的本源之所在。 我們所處的環境無論用(yòng)什(shén)麽詞語去描述，有一點認知(zhī)是非常一緻的，那就是“可持續性”是一個艱巨而又重要的話(huà)題，用(yòng)公司持久力專家艾倫·奈特的妙語來(lái)說，就是「不可持續是無法持續的」

無論是現(xiàn)實還是對(duì)未來(lái)的判斷，“一切照舊”的商業模式無法帶來(lái)可持續發展，我們不得不承受轉型帶來(lái)的痛苦，不得不面對(duì)技術創新引發的生活方式的改變。這(zhè)一切都迫使我們不得不重新審視(shì)：作(zuò)爲管理(lǐ)者該如何引領企業走上(shàng)可持續發展之路？
彼得·威利斯預測三個主要趨勢推動新的範式發展：
第一，所有體系中不斷增長的壓力和(hé)幹擾；
第二，商業和(hé)社會(huì)組織将快(kuài)速發展産生可行度更高(gāo)的、新的組織形式；
第三，人類價值的演變。
那麽新範式的關鍵要素是什(shén)麽？威利斯的結論是：“在商業世界中，我們需要具有企業家精神的企業來(lái)解決未來(lái)的許多問題。”

對(duì)管理(lǐ)者而言，環境的變化提出一個顯而易見的迫切要求：每個組織必須在結構内建立可持續成長的機制。
一方面，這(zhè)意味着每個組織必須準備放(fàng)棄組織做的一些(xiē)事(shì)，組織越來(lái)越需要有計(jì)劃地放(fàng)棄，而不是試圖延長一個成功的産品、政策或者習慣的壽命；
另一方面，這(zhè)意味着每個組織必須緻力于創新，緻力于改善和(hé)變革。
這(zhè)兩方面的含義具體到(dào)聯想的管理(lǐ)實踐中，“發動機文(wén)化”是一個自(zì)然而然的結果。
幾乎所有組織都經常把“人是我們最重要的資産”這(zhè)句話(huà)挂在嘴邊，然而說到(dào)做到(dào)的組織非常少，真的這(zhè)樣認爲的管理(lǐ)者就更少了(le)。
我們今天在經曆轉型和(hé)變革，其中最可惜的是同事(shì)受到(dào)的影響，更大(dà)程度上(shàng)是領導的決策有誤，是公司戰略制定上(shàng)有誤，這(zhè)是非常令人痛苦的事(shì)。
當我們不得不做出這(zhè)種選擇的時(shí)候，管理(lǐ)者應該在内心深處感到(dào)痛，痛定思痛之後，更需要管理(lǐ)者帶領大(dà)家創造機遇，求得成長，讓我們身邊的同事(shì)能(néng)夠擁有持續發展的平台，公司具備持續成長的基礎。

決定組織文(wén)化是任務的本質，組織要完成自(zì)己的任務，其組織方式和(hé)管理(lǐ)方式必須與其他(tā)同類型的組織相同。
我們常常評價自(zì)己的企業與其他(tā)企業在管理(lǐ)上(shàng)的差異，也(yě)常常羨慕優秀企業在文(wén)化及管理(lǐ)上(shàng)的領先。但(dàn)是如果你(nǐ)是這(zhè)樣理(lǐ)解的，那就大(dà)錯特錯了(le)，企業所承擔的任務是一緻的，我們必須和(hé)這(zhè)些(xiē)優秀企業保持一緻的管理(lǐ)方式；換句話(huà)說，我們應該如聯想一樣，締造屬于我們自(zì)己的“發動機文(wén)化”。
互聯網技術的發展使得個體具有了(le)前所未有的能(néng)力與信息，這(zhè)構建了(le)組織與個體之間一種全新的關系，即雙方不再是簡單的目标任務導向，而是持續發展導向。
在這(zhè)種新型關系中，如果組織要赢得員工(gōng)的忠心，不僅要提供有競争力的薪資，還必須爲員工(gōng)提供發展的機會(huì)，以及提升快(kuài)速成長的能(néng)力，這(zhè)既是對(duì)組織的新要求，也(yě)是對(duì)管理(lǐ)者的新要求。
因此，管理(lǐ)者需要有激活組織和(hé)激活成員的能(néng)力，一個成功的管理(lǐ)者應該是一個善于培養人的人，是一個能(néng)夠讓人相信自(zì)我并熱愛工(gōng)作(zuò)的人。